Was ist SCRUM? Die Grundlagen in 10 Minuten erklärt

In diesem Post werfen wir einen genaueren Blick auf das Thema Scrum. Die Methode hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt und ein «Scrum Master» ist heute eine relativ geläufige Jobbezeichnung. Andererseits sehen viele in Scrum vor allem ein Buzzword. Einen Trend, der nur in Startups in den Großstädten stattfindet. In diesem Post erklären wir Ihnen die Grundlagen von Scrum und Sie werden ein großes Stück weit entscheiden können, ob Scrum für Sie und ihr Business das Richtige ist.

Was ist Scrum eigentlich?

Zu viele ITler machen heute noch den Fehler und denken: agiles Projektmanagement = Scrum. Dabei ist Scrum mehr wie ein cooler jüngerer Bruder in der agilen Großfamilie. Um Scrum zu verstehen, muss man zuerst verstehen, was agiles Projektmanagement vom klassischen Projektmanagement unterscheidet. Erlauben Sie uns, Ihnen das Wasserfallmodell vorzustellen. Wer irgendwann in IT-Projekten und insbesondere in Softwareprojekten involviert war, hat bewusst oder unbewusst mit dem Wasserfallmodell zu tun gehabt, der klassischen Art Projekte umzusetzen.

Ein Projekt wird mit einer genauen Planungsphase gestartet, die schon mal Monate dauern kann. Anschließend wird das Produkt oder die Software entwickelt, in der Regel ebenfalls mehrere Monate lang. Als seriöses Unternehmen testen Sie Ihre Lösung nochmal ausgiebig, bevor Sie sie beim Kunden deployen, was erneut viel Zeit in Anspruch nimmt. Diese langen und von Anfang definierten Arbeitsschritte bringen einerseits Sicherheit und klare Strukturen, haben aber auch ihre Nachteile. Was, wenn sich Markt oder Technologie bis zum Release verändern? Wie oft mussten Sie zurück auf Feld eins und nochmals mit einer Planungsphase starten?

Scrum wählt hier einen anderen Ansatz, der bewusst davon ausgeht, dass sich die Gegebenheiten während des Projekts schnell ändern. Scrum unterteilt die langen Zyklen des klassischen Projektmanagements in kleine Teile. Die erste Planungsphase bei Scrum konzentriert sich nicht auf die komplette Lösung, sondern auf eine winzige Anzahl an Features. Anschließend werden nur diese Features entwickelt und getestet. Das Ergebnis ist ein Teilprodukt, das im Prinzip direkt beim Kunden implementiert werden kann. Die benötigte Zeit vom Start bis zum Schluss verkürzt sich mit Scrum von mehreren Monaten auf ein bis drei Wochen. Diese Mini-Projektzyklen, sogenannte Sprints, werden Feature für Feature wiederholt, bis das Endprodukt steht. Dies kann bereits nach dem zweiten oder erst nach dem 27. Sprint geschehen.

Begriffe, die Sie kennen müssen, um bei Scrum mitreden zu können

Damit Scrum funktioniert, braucht es klare Rollen mit klarer Verantwortung. Folgende drei Funktionen im Scrum Team sind dabei matchentscheidend:
Der Product Owner trägt die Verantwortung für die zu entwickelnden Features. Product Owner zeichnen sich durch ihren Ideenreichtum aus. Aus ihren Ideen werden Features und aus den Features entstehen Lösungen, die Mehrwert bieten. Product Owner vertreten die Stakeholder, die internen und externen Kunden des Projekts und sind dafür verantwortlich, dass das Team an den Dingen arbeitet, die auch vom Kunden gewünscht werden.

Scrum Master müssen Projektleiter, Marionettenspieler und Coach in einem sein. Er oder sie stellt sicher, dass die Scrum-Prinzipien während der gesamten Projektphase eingehalten werden. Ein Scrum Master trifft in der Regel keine Entscheidungen, sondern sorgt dafür, dass die Methode im Projektteam und im Unternehmen akzeptiert, verstanden und gelebt wird.

Ein Entwicklungsteam besteht in der Regel aus drei bis neun Mitgliedern. Diese setzen die Projektanforderungen in Features und lieferbare (Teil-)Produkte um.
Feste Hierarchien sind hier die absolute Ausnahme. Kurz gesagt: Das Entwicklungsteam krempelt die Ärmel hoch und macht die Arbeit.

Neben diesen drei Hauptrollen kennt Scrum drei wichtige Dokumente: Product Backlog, Sprint Backlog und Increment. Zusammen mit den bereits erwähnten Funktionen bilden sie die tragenden Säulen von Scrum. Diese Dokumente sind wie Drehbücher und werden Artefakte genannt.

Der Product Backlog ist das wichtigste Werkzeug des Product Owners: Eine Liste von priorisierten Features, die es zu entwickeln gilt. Die Liste und die Prioritäten ändern sich dabei von Sprint zu Sprint. Die zu erstellenden Features werden «User Stories» genannt. Eine User Story beschreibt das Feature durch die Brille des Anwenders und folgt dem Schema «Als ……-User benötige ich ……, damit ich ……».

User Stories ermöglichen es dem Product Owner, das zu entwickelnde Feature mit dem richtigen Detailgrad an das Scrum-Team zu übergeben. Dadurch ist eine relativ frühe grobe Aufwandschätzung möglich. Dass die benötigten Features aus der Anwenderperspektive definiert werden, ist so einfach wie elementar, weil dadurch schon zu Beginn des Projekts die User Experience im Mittelpunkt steht und nicht erst in der Testphase.
User Stories mit der höchsten Priorität werden auf dem Sprint Backlog festgehalten. Nach einer Aufwandschätzung werden sie dem nächsten Sprint zugeordnet. Die Schätzung erfolgt dabei nicht nach dem effektiven Aufwand in Stunden, sondern im Vergleich zu anderen User Stories auf einer Skala von 1 bis 10. Burndown Charts zeigen den Fortschritt von jedem Sprint und den dazugehörigen Tätigkeiten.

Increments sind die «theoretisch auslieferbaren» (Teil-)Produkte, die am Ende jedes Sprints entstehen. Increments sind das Resultat eines erfolgreich abgearbeiteten Sprint Backlogs und einer der Gründe, warum Scrum so beliebt ist. Alle Increments bauen aufeinander auf und sorgen so dafür, dass das Produkt mit jedem Sprint besser und vollständiger wird.

Ohne Meetings kein Scrum

Um den gegenseitigen Austausch im Scrum Team sicherzustellen, gibt es drei wichtige Meetings, auf denen das Prinzip aufbaut. Scrum wäre nicht Scrum, wenn es dafür keine eigene Bezeichnung gäbe: Zeremonien.

Beim Sprint Planning treffen sich Product Owner, Scrum Master und das Entwicklungsteam, um über die aktuellen User Stories zu diskutieren und deren relativen Aufwand zu schätzen. Hier wird entschieden, welche Ergebnisse man mit dem nächsten Sprint erreichen möchte. Beim Daily Scrum handelt es sich um ein tägliches, kurzes Steh-Meeting zum Austausch über den Fortschritt seit dem letzten Daily Scrum. Am Ende jedes Sprints werden die Ergebnisse bei einem Sprint Review dem Product Owner präsentiert. Anschließend wird gemeinsam untersucht, was bei den nächsten Sprints verbessert werden kann.

Zusammengefasst

Wenn Scrum etwas ist, dann leicht verständlich. Das offizielle Handbuch der beiden Scrum-Gründer Ken Schwaber und Jeff Sutherland umfasst nur 14 Seiten und ist damit dünner als viele IKEA-Anleitungen. Lassen Sie uns nochmals die Grundlagen von Scrum zusammenfassen.

Dreh- und Angelpunkt von Scrum ist ein Scrum Master, der dafür sorgt, dass…
1. ein Product Owner die zu erledigende Arbeit im Product Backlog festhält.
2. das Entwicklungsteam sich einem Teil der zu erledigenden Arbeit annimmt und daraus in einem ein- bis dreiwöchigen Sprint ein lieferbares Teilprodukt (Increment) macht.
3. das Scrum Team und seine Stakeholder begutachten das Ergebnis und nehmen sich für den nächsten Sprint Verbesserungen vor.
4. die ersten drei Schritte bis zum gewünschten Ergebnis wiederholt werden.

Ist Scrum das richtige für Ihr Unternehmen?

Gerade Firmen, die wenig Erfahrung mit agilen Methoden mitbringen, sind oft unsicher, ob Scrum zu ihnen passt und umgekehrt. Die Gefahr ist groß, sich von Buzzwords und Startup-Kultur inspirieren zu lassen und es «einfach mal auszuprobieren». Denn: Scrum ist mehr, als das Schritt-für-Schritt-Befolgen seiner Prinzipien. Scrum einführen heißt, Scrum-Kultur einführen. Unternehmen, die dafür offen sind und damit umgehen können, wenn bestehende Strukturen in Frage gestellt werden, erhalten mit Scrum ein wahres Schweizer Taschenmesser unter den Projektmethoden. Scrum ist einfach zu implementieren und noch leichter zu verstehen. Durch häufige, kurze Meetings und Sprint Reviews herrscht eine sehr hohe Transparenz darüber, woran das Projektteam in jedem Moment gerade arbeitet. Dadurch können auch Fehlentscheidungen sehr früh erkannt und entsprechend korrigiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass viele Mitarbeiter mit der hohen Eigenverantwortung, die Scrum mit sich bringt, in ihrer Arbeit aufgehen und Höchstleistungen vollbringen.

Wir sollten aber auch über die Nachteile von Scrum sprechen. Nicht alle haben Zeit und Lust auf tägliche Daily Scrums und in manchen Fällen, zum Beispiel in internationalen Teams, ist der hohe Kommunikationsaufwand – trotz Teams, Zoom und Co. – ein absolutes Killerkriterium. Aufgrund der kurzen und knappen Planungsphase ist es mit Scrum zudem schwierig, die gesamten Kosten und den Aufwand eines Projekts zu schätzen. Dies macht Scrum vor allem bei großen und kostspieligen Projekten zu einer echten Herausforderung.

Scrum: Los geht‘s oder Finger weg?

Firmen mit mehr als zehn Mitarbeitern empfehlen wir, bei einer allfälligen Einführung von Scrum ein kleineres Pilotprojekt statt einer großen «Hauruck-Übung» zu lancieren. So finden Sie heraus, welche Ihrer Teammitglieder sich besser in agilen Umgebungen zurechtfinden als andere. Wie reagieren Ihre Stakeholder darauf, in viel kürzeren Abständen ins Boot geholt zu werden? Wie hoch ist der Schulungsbedarf? Benötigen Sie neues und zertifiziertes Personal? Diese ersten Fragen kann ein Pilotprojekt für Sie beantworten, damit sich der agile Ansatz für Sie auszahlt und kein teures Schulexperiment wird.